De strategische koers van de organisatie: dáár begint de invloed van de OR
Iedere organisatie heeft een strategisch plan. Of het nu een meerjaren-strategie, ondernemingsplan, directieplan, koersdocument of visie 2030 heet, iedere organisatie maakt keuzes over haar toekomst. Het mooie is, deze strategische keuzes worden jaarlijks vertaald naar jaarplannen op tactisch niveau. Die keuzes vormen de basis voor vrijwel al het beleid dat daarna wordt ontwikkeld. En daar begint de invloed van de OR, zeker als ze werken met de Navigator methode.
Voor de ondernemingsraad is dat strategisch plan daarom een essentieel werkdocument. Wie als OR invloed wil uitoefenen op nieuw beleid, begint niet bij de adviesaanvraag. Die begint bij de strategische koers van de organisatie en koppelt dit aan het werken vanuit de Navigator methode.
Nieuw beleid ontstaat niet uit het niets
Beleid is nooit een losstaand document. Het is een uitwerking van strategische keuzes. Als voorbeeld: Wanneer jouw organisatie besluit sterker te digitaliseren, ontstaat beleid over AI, ICT, functies en opleidingen. Wanneer groei centraal staat, volgen keuzes over personeelscapaciteit, leiderschap en organisatieontwikkeling. En wanneer kostenbesparing een strategisch doel is, zullen reorganisaties, efficiëntieprogramma's of aanpassingen in arbeidsvoorwaarden vroeg of laat op de agenda verschijnen.
Zodra een OR het strategisch plan leert lezen, weten OR-leden vaak al maanden – soms jaren – van tevoren welke vraagstukken eraan komen. Voor een ondernemingsraad biedt dat een unieke kans: niet reageren op beleid, maar anticiperen op de ontwikkelingen die eraan ten grondslag liggen. En dat kan hartstikke goed met de Navigator methode.
Werken met het strategisch plan en de Navigator methode
Bij OR Training op maat behandelen we de Navigator methode nooit als losse methodiek. Immers, pas wanneer een methode toegepast wordt op de eigen praktijk (strategische/tactische keuzes uit de eigen organisatie), heeft het leren toepassen van de Navigator methode nut. Dit vraagt dus altijd om maatwerktrainingen die we hier inzetten.
In zo’n training leren deelnemers de methodiek kennen en toepassen op een zelf ingebracht thema/vraagstuk die weer aansluit op de strategische koers van de organisatie. Veel OR'en wachten op een advies- of instemmingsverzoek, maar dat is vaak helemaal niet nodig en je verliest er wezenlijke invloed mee. Een effectieve OR doet het tegenovergestelde. Die analyseert de strategische koers en gaat daarmee aan de slag.
Van formele medezeggenschap naar strategisch partnerschap
De WOR geeft de OR belangrijke advies- en instemmingsrechten. Maar de grootste invloed ontstaat vaak vóórdat deze formele rechten aan de orde zijn. Een bestuurder die de OR al tijdens de verkenning van een vraagstuk betrekt, profiteert van kennis uit de organisatie. De OR vertegenwoordigt immers de medewerkers die uiteindelijk met het nieuwe beleid moeten werken. Vroegtijdig meedenken is werken aan draagvlak en vlotte implementatie van beleid
Dat vraagt van de OR wel een andere houding. Niet wachten op stukken, maar zelf initiatief nemen. Niet alleen toetsen, maar ook meedenken. Niet uitsluitend risico's benoemen, maar alternatieven aandragen. Op die manier ontstaat een OR-agenda die aansluit op de agenda van de organisatie. Juist daar ontstaat echte invloed. En bovendien, dit maakt medezeggenschap veel leuker en constructiever omdat OR-leden aan de slag gaan met mogelijke oplossingen.
Conclusie
Iedere organisatie beschikt over een strategische koers. Voor de ondernemingsraad is dat document veel meer dan een beschrijving van de toekomst van de organisatie; het is een routekaart naar de beleidsvraagstukken die komen gaan.
Een OR die de strategische koers actief analyseert, ziet ontwikkelingen aankomen, kan tijdig het gesprek aangaan en levert een inhoudelijke bijdrage voordat beleid is uitgewerkt. Daarmee verschuift de rol van de OR van formele beoordelaar naar een strategische gesprekspartner die daadwerkelijk invloed uitoefent op de keuzes die de organisatie maakt.
De ondernemingsraad die invloed wil hebben op nieuw beleid, wacht niet op de adviesaanvraag. Die begint bij het strategisch plan.
